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10种扼杀正确设计的方法 - 2005-06-04
作者 Kim Goodwin
阅读本文英文原文（翻译：李鱼）
在Cooper的我们- 以及正在阅读这篇文章的你们中的大多数-相信设计是将市场需求转化为切实可行的产品规格的正确工具。雇请我们设计他们的产品的人或参加我们的Cooper U 课程的人也同意这个观点。不幸的是，最好的设计和意图并不总是引导你们走向成功，因为问题总是超越你的产品而且超出你的设计或开发过程。 建造更优质的，更富创新的，和更具利润的产品需要在深度和难度上都进行组织结构的变化。
当设计的实验性项目失败了，它会危及到每个人采用设计方法的自发性。在数以百计的设计项目实践和为上千人教授我们的方法的过程中，我们发现一些失败的理由不断地涌现出来。以下是对于 这些理由的讨论，连同一些解决方法供考虑。让我们从最容易的一些开始来逐步发展我们的方法。
1. 实验项目的错误选择
一般情况下，当你第一次将设计带入一个组织之内的时候，你必须说服其它人相信它的效力。通常做这的最好方式是选取一个实验性的项目来示范设计是如何可以帮助它成功。然而，如果你选择了错误的项目而且不能够成功地示范，你将一定会失去可信度并且可能失去劝服别人的任何进一步的机会。
（你应该）选择一个相对小的，结果可以被清楚地衡量的项目。举例来说，如果30% 打给你的技术支持部门的电话都集中在你的应用程序的某一个特定部分，就去解决那个部分并且记录针对与那个部分的电话的减少。选择你的公司以前已经做过好几次的类型和规模的项目也是一个好主意，这样你能展示在开发时间和成本上的节省。同时，避免构想拙劣的项目- 如果那是没人会使用的产品或功能，设计所能提供的帮助有限。
2. 不具备一个连贯一致的项目拥有者
每个设计项目都需要一个与它有关的业务决策人—— 一个能够在吸引人的设计方向和困难的实现之间进行折衷选择，并将会监护产品从观念到完成的人。在许多情况下，这个人会是产品经理。试图通过一组人，而不是一个人对项目的成果负责的公司很少能够成功。每个人都认为其他人是负责人，任务因此进展非常缓慢。而在项目进行过程中改变项目的负责人也具有巨大的危险，特别是如果新的项目拥有者直到当时才参与进来的话，你将会需要重新检查每一个项目决定，最后的结果很可能是取消以前的决定而重新开始。这无将导致一个可预见的项目失败，而且会使每个人贬低设计过程。
因此，资深的经理人们, 选择一个单独的项目拥有者并且确定几个月内你不会计划换人。
3. 不完整的设计或不充分的设计沟通
如果没有完整的设计或缺少文档，就不能造出全球的最好设计。当客户要求我们设计框架层次 (主要的导航和交互) 但是不提供细节，他们就不如那些要求详细的图形和细节设计的客户成功的可能性大。这通常是因为从事其余工作的的人们并不是交互设计师，并缺少适当的技术和上下情景去完成后续工作。同样的，你的归档备份文件一定要非常完整，因为如果一件事情是可以随便诠释的话，相信我，它就会被随便诠释。对一个设计师来说，银行自动柜员机应该不提供提款人从金融市场账户中提款的能力，如果他并没有这样的一个账户的话似乎是一件很明显的事情，但是显然，对于开发自动柜员机软件的人来说，这种情况并不是那么明显。
这种问题相对来说比较容易解决。确定分配设计师给项目的整段时间，并且确项目组中有人专门负责提供详细的文件存档。
4. 没有高层主管的参与
每一次我们与项目中的各利益相关者们见面，我们都会问项目方向是否还需要任何更高的主管赞同。最悲惨的噩梦之一就是，告诉我们没有别的人将会影响这个项目，然后突然间，一个以前从未见过的主管反对我们的方向。几年前我们有一个项目，我们被告知一位高层主管不需要参与项目过程。结果，就在这个进行多月的项目结束的前二天，他足够明确地告诉我们他不喜欢这个设计，因为他不了解我们设计的过程。好几个月的正式的可用性测试最终说服了他，但是这个机会成本对于我们的客户来说是巨大的。
在项目的一开始就与高层主管见面，而且让他们参与每一个决策的制订将会帮助你避免这种情况。
5. 由错误的人做设计
如果你想要说服别人武术是自卫的有效方法，你会雇请我还是成龙? (相信你一定会想要成龙。) 除非人见到设计是由专家做的，否则它将不会在你的公司中生根落地。我见过的公司的绝大多数都告诉程序员他们现在是设计师了，试图将设计内部化，，或者让产品经理在业余时间内做一些设计。
虽然对设计师的需求在项目生存周期内不同，但是设计是一个全职的，一个需要许多年的练习的专业职业。好交互设计师很难找，但是他们确实存在——雇他们!
6. 不为设计提供资源
即使是由正确的实验项目和适当作设计工作的人，如果管理成员们不在其他的方面提供支持，设计也是非常难成功的。我们经常见到不让设计者接触用户的公司，或者不给他们充足的时间了解问题，根据具体的需求层次来解决它，并以合理的方式证明它。不幸地是，直到他们真正见到设计的价值被证明，许多人都视设计为开销，而不是储蓄 ( 更重要的，是一个战略优势)。
想想那些能够用来证明价值，甚至只有一点或者没有预算的微型项目。使用那些小的成功来为一个适当的实验项目要求资源，得到的机会是明显的。
7. 不能够区别改革和革新
如果你有一位产品经理和一个开发团队，就有道理让他们同时负责全新的3.0新版本的发布连同 2. x 的老版本的维护，对吗？错。当2. x版的截止期限迫近，没有人有时间或者精力去考虑下一个新的发布应该是什么样，因此将来的产品总是被克扣。
相反的，（应该）特意设置一个小组在（其他人）维护版本的开发的同时专门集中在设计 3.0上。这可能意谓着，当你建造3.0 的时候，你会丢掉更多的一点点2. x 的代码，但是它将会节省时间，增加大的升级可完成的特色。
8. 由囚犯们控制的收容所
你知道这个问题会被列出来的，对吗？它在这里，在快要结束的时候，因为它是一个需要很长的时间来解决的大问题。当我们说囚犯们控制着收容所的时候，我的意识是说程序员们正在作应该被主管作出的商务决定。多数情况下这并不是有意识的，而且大多数人并不了解在多大的程度会发生这种情况。然而，实际上每一次当一个程序员说“这在技术上是不可行的”时候，他就对大多数的人作出了看不见的业务决定，因为“技术上是不可行的”实际上意谓着 “在这样少的时间或者已知的你将会给我的限制的情况下是不可行的”
应该由设计师来斡旋这样的交谈。在纸上进行过程变更相对地比较容易，但是改变过程后面的态度和行为就需要较多的时间和努力。对这种事情有帮助的一个方法是不将设计报告给工程师， 而是报告给一位能平衡行销和工程等方面的跨平台经理。从根本上讲，解决这个问题的责任在于高级经理，他会问：“要让它能从技术上实行需要什么？”
9. 不切实际的期望
我简直都数不清有多少回人们给我打电话说：“我们需要设计或者彻底地重新设计我们的产品，以使它能够产生100%的回报，并且要们要在2个月内完成。” 因为一些理由，（不负责任的）“快餐”型的公司或其他一些大事宣传的网络广告商给大家建立了这样的印象，就是设计，建造和发布一个成功的产品比拿到一个新驾照还快。这可能对个别幸运的人是真的，但多数情形下完全不是这样。
我们很少在制造实体产品的公司那里遇到这样不切实际的想法，因为他们更了解真实的花费所在在——花费在前期的时间最终会产生更有效的制造过程和更有盈利能力的产品。
不幸地，许多公司都认为他们的问题是自然的存在于客观环境中，就像住在一个大城市里会有交通噪音一样。但是，你是否注意过，当有人指出来有交通噪音的时候，它表现的更加令人感到懊恼？你能做相同的事情：让管理者们注意到问题，识别原因，并且向他们推荐作为解决方法的你的设计。也许需要时间来产生影响，但是坚持下去，将问题与金钱联系到一起，最后你会达到目的的。
10. 不健康的企业文化
要让设计在一个组织中有效，这个组织必须具备基本的功能。这里，我是指组织需要具有各种层次的开放的交流，清晰地描绘出职责和权限，能干的职员，领导层和团队之间互相信赖。某种程度的风险担当必需是可接受的。否则的话，没有人将会愿意站起来说：“我认为我们需要做这个。” 在健康的公司中，犯某些类型的错误没关系，只要人们可以从中得到教训。高级经理们给团队以挑战要求他们做得更好，但是从不会要求他们做不可能的事情，而且他们给团队明确需要解决的问题，而不是指定的解决方案。
如果你的公司缺乏这些特质，在你试着贯彻设计之前，首先处理解决这些主要的问题。然后，如果你将这些问题与金钱联系起来，你将会成功地得到管理层的注意：也就是说，从失去的生产能力，职员营业额和项目延迟的角度来与管理层谈论。一位好的人力资源经理在这方面将会是你的盟友。
一次一个步骤
当你正在尝试将一个设计带给一个组织的时候，重要的一点是认识到你并不仅仅是在变更一个工作过程——你正在尝试改变这个公司的文化，而且深深地坚信这个信念。改变任何一个公司都是完全有可能的，但是你要有一个把它变成什么样的清楚的目标，一个达成目标的计划，高层支持和对于变化能带来的好处的良好的沟通。这个层次面的变化是不容易的，但是难道不是值得的吗？在公司内找到你的盟友，寻找外部设计师的精神支持，并且，不要忘记庆祝你的成功，因为你会有很多成功的。每次我对目前业界的状态感到失望的时候，我都会提醒我5年之前，除了我们这些做它的人没人知道交互设计是什么。而今天，市场人员，开发人员和执行官们打电话让我来为他们做交互设计。毕竟，我们我们必须把事情做好！
Kim Goodwin 是Cooper公司设计副总裁和经理。她帮助许多Cooper的客户建立了设计部门，并且改变了他们的工作流程和组织架构。Cooper公司是一家位于旧金山的专业咨询机构。他们构思和设计交互产品，服务和系统。
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已发表的评论
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Usuning
很不错的文章..
翻译的文章,好像没理清作者的思想或是意图..
文章读起来很累..