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迷信和测量：评估设计的投资回报 - 2007-05-03
作者 Steve Calde
阅读本文英文原文（翻译：冲冲）
本文最初发表于Cooper公司网站
在设计界有一个肮脏的小秘密，没有人希望你知道：不经过设计而开发和发布软件产品，是完全可能的。是的，我说出来了，现在我的时间不多了；在我写下这些字的当口，穿方头鞋，留山羊胡的刺客已经开始围剿我了。
然而就算能够不经过设计而构建产品，为什么竟有人会想这么做?
这儿有无穷无尽的类比：你不会指着某块空地让施工队伍在没有建筑图的情况下修建建筑；你不会希望医生不在X光下就开始复位脱臼的骨头；没有战略部署和好的地图，你也不会开始诺曼底的登陆风暴；你甚至在不会在穿袜子之前穿鞋。
公司的执行官们会对这些类比咯咯直笑，完全赞同，产品——公司出售用来赚钱的东西，最好在开发和交付到用户手中之前对它们进行设计。然而，尽管形形色色的企业决策者承认设计的优点，当一个项目预算吃紧时，首先被抛弃的，总是设计师和可用性专家。
执行官们决定削减设计预算时，最常提到的两个原因就是时间不够和没有资金。 然而，不对设计投资，这些公司会失去更多的时间和金钱。
不经过设计去开发和发布产品会更容易和更省钱这种误解，是由一些迷信造成的。下面我会分别说说其中的几个，然后介绍一些如何在你自己的企业中衡量设计的投资回报的方法。
四个迷信
雇佣的程序员越多，得到市场越快。
如果你的程序员知道他们必须建立什么，那么这个策略是有道理的，但这是在只有当他们知道产品应该是什么样子及产品应该具有哪些行为时……在这种情况下，你的程序员仍旧在做一个设计师的工作，同样需要时间和资源去办到它。然而，程序员已经在紧迫的最终期限下，被要求以全职工作来构建一系列没有缺陷的产品代码了。我们还要求他们同时设计产品吗？ 结果可不堪设想：程序员在编程的同时进行设计，紧张的选择阻力最少的路径，从而导致复杂，难用的界面。
为什么不在真正的设计师上投资？有清楚和明确的设计规范在手，你的程序员会工作的更有效率，他们也不会在设计决策时乱猜，结果导致重新编码，甚至要花费更多的时间和金钱。
第一次没做对，下次发布的时候可以修改。
你的顾客会非常欣赏这种做法，是吗? 也许这种策略在过去是有效的，比如你把水源引入沙漠（从不毛之地开始），但如今大部分的软件产品越来越多的投向那些比较成熟的市场，其中的用户对与之交互的产品已经发展出很多复杂的期望。
去除你的产品在市场上留下的第一印象是不太可能的，为了真实的需求定义和设计而增加时间，并不意味着可能会推迟你的产品投放. 而是意味着在第一次发布时就保证做好重要的事情，也保证你有足够的时间来计划如何做好这些。这样，你随后的发布被看作是在打磨粗糙，而不是推翻原来的东西并用完全改变了的全新用户界面去冲击你的第一波客户。
设计费时太久。
对同样的产品进行两次编程也是一样。这已经说的太多了。
好吧，也许在这个问题上还有一点要说。有时，人们反对作设计的时间投入，理由是他们从未遇到过对花费的时间来说是值得的设计过程。这样讲还公平些。但坚持一个设计过程，理由更多在于，设计过程为每个参与其中的人提供了对产品定义和开发过程的可见性和合适的影响。
我们在每月，每季，每年，每次月食都要发布新的产品版本。
但为什么呢？超循环发布产品的时间表，往往只能简单的表明，管理层缺乏确定未来用户需求的能力，也缺乏制定计划（例如，设计）来满足这些需求的能力。事实上，你完全可以指定任意一个发布日期从一开始就毁灭你的产品。
当然，一成不变的、循环的发布周期还有许多合理的理由。每年在大的行业的商展前向市场展示点新东西是必要的，就像需要更新静态网页的内容一样；为垂直市场加入新的产品特性，也需要周期性的时间表。 但是，不管怎么样，如果你计划中必须要进行产品的定期更新，则一定要确保在首次发布时花足够的时间在设计上。这样才有可能在不打破现有结构的情况下，保证日后可以有计划的加入产品新特性。
以一个较紧的循环时间表发布，还有一些其他较不具说服力的理由：“我们每年发布四次新版本会让我们的投资者觉得很好，”或“用户会知道我们一直都在创新”或(我个人的最爱)“我的敏捷建模过程规定，每90天我们必须发布新版本”，对我来说，这些似乎并不是健全的商业决定，因为其本质并没有道出客户的目标，更别说最终用户了。
为什么不采取更合适的做法呢？为何不在基于现实的市场分析、商业需求、和用户目标的这些目的上，来定义一个产品的发展路线图，再订出一个与这些目的紧密联系的发布计划? 总之，快速的发布并不能保证得到发现创新突破的机会，可能只是花时间重复已有的东西而已。
为投资设计提出论据
还有什么其他的论据可以支持为设计活动分配时间和预算的说法? 不幸的是，这个问题的回答没有一个简单的能够衡量的答案，这里只能介绍能够测量的方面，来帮助你与公司进行交流，说明为什么从长远看，投资设计是有利的。
衡量当前产品的可用性
确定你对目前的产品是否需要改进的一个好办法是进行正式的可用性测试。最有效的可用性测试分析结合了对用户如何完成任务的定性观察，以及冷冰冰、硬梆梆的统计数据；这是一个与企业决策者沟通的强有力的方法。而后，以可用性测试反映的用户需要为基础，你能够进行改进，就可以继续进行后续的新版本测试，并比较改进的效果。
衡量技术支持成本
你的公司花了多少钱在技术支持和客户服务上？开发那些不鼓励客户拿起电话请你帮忙的产品可以大大节约成本。有些电话服务中心区分缺陷(bug)（“这东西坏了”）和可用性缺陷（如：“这个我不知道怎么用”），并可以提供人数和类型的统计. 这些数字很容易转换成货币单位，并代表你的公司的潜在节约。
如果你的产品容易使用，找出其他可以砍掉的费用
你的公司派人对每一个新客户进行安装管理配置吗? 你为系统包提供训练吗? 减少从你的公司到客户所在地的时间花销会是一笔很大的节约。 也能潜移默化的令你的客户认为你的产品是这样有用而且好用，根本不需要一个专家不断的从旁指导。
评估你的内部产品开发计划的准确性
只为了赶工期，设计时间被一减再减，直到开发也在中途被迫延期好几个月，这种情况你碰到过多少次？
通常，项目计划中途延期是因为产品需求模糊，没被很好的理解，或者就是因为不准确。模糊的需求，使开发团队难以准确的评估他们需要多长时间开发产品。产品定义也成为一个移动变化的目标；决策者在产品展望中发现缺陷，会不断增加特征和需求。设计师的任务在某种程度上就是定住产品需求和制作明确的蓝图。
但你怎样为设计师找到做这种工作的论据？ 对最近才完成的项目做一个事后检讨式的评估，比较计划的完成日期和实际完成日期，你可能会发现项目延期所浪费的时间，其实完全可以成为设计的时间。即使在项目的初期将时间用于研究和设计的做法不能节省总共的开发时间，不过它却能够减少开发过程中的起伏波动，提高开发进度的透明度，难道这还不值得去那样做吗？
最好的衡量尺度: 为客户创造更好的产品
以上的衡量估计方法，旨在帮助你提出设计需要投资的论据，它们指出了设计是如何通过成本控制从而增加盈利的。不过，提高你公司盈利的底线的最好的方式来不是降低成本，而是增加收入。
对你的产品进行设计，首先会得到更好的产品。更好的产品对你的客户更有吸引力，销售增加也会为公司带来更多的收入。销售量增加会让你增加定价的力量，也增强了你的底线。也别忘了客户忠诚度对刺激额外销售和品牌意识强化的影响。
一个好的设计的价值并不是局限于产品最终到了用户手里时的影响。事实上，拥有一个富有活力的产品蓝图，销售和市场人员能够向潜在的用户表达即将发布的版本的价值。这种方法远远比在客户的眼前挥舞着布满条目的产品说明更有说服力。
不幸的是,这些设计的好处比较难量化。不过，最强的品牌不会问设计的投资回报是什么——他们知道不进行设计的损失是巨大的。
当然，开发一个产品而不经过设计是绝对可能的，但这样的冒险值得吗?
Steve Calde是Cooper公司的首席顾问之一，他于1998年加入该公司。
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